在酒店集团化运营中，有三个现象：子强母弱，母强子弱，母子均衡或者互补。在酒店集团初始阶段一般都是子强母弱，酒店集团经过多年的发展，经过不断的规模化，在不断试错与完善后，往往会形成母强子弱的现象。因为，先有酒店（门店），当发展几家门店之后，才成立酒店总部。这个阶段酒店总部除了老板一个人或者是财务外，其它都是比较弱的，所有有能力的人，尤其是经营的人才都到门店当店总了，酒店总部招聘上的人，在专业上就会比门店弱，文职人员较多，有时候酒店总部出台一个制度很多时候门店是抵触的，在这样一个现实情况下，子强母弱就是酒店集团发展的必然阶段，出现的一个现象。
通过总部的定位，确定总部和门店的关系，然后再梳理酒店总部的职能，尤其是涉及到门店的一些工作内容，梳理完职能之后，就要重新搭建酒店总部，解决酒店总部人才问题，定岗问题。总之一句话，要想做好酒店总部管控必须要做好分工和上下之间的合作关系。
有的是用空降兵来统筹总部，有时候如果空降兵能力不足格局不够，就会干不久，一旦门店的店总与总部的空降兵产生摩擦或者矛盾，尤其是在管控方面，很多是下面门店已经习惯自己做决策了，自己说的算了，只要满足老板的要求就可以了，凭什么听从空降兵的。再加上一定会有“老人”不断的在老板身边说空降兵的坏话，就算老板有判断力，但是时间一长，老板也会信心不足，高薪不说，也没有看到业绩有什么大的变化，结果就可想而知了。另外一个办法就是在门店里面找个比较好的人选，总部培养，这是一个方法，但是得根据酒店总部的实际情况而定。往往还不能太急，因为店总一般是重业务而轻管理，但是酒店总部一定是重管理而轻业务，除非酒店总部管控模式是业务管控，总部有一批业务高手，不断指导门店工作，但是这又不现实。合适的股东也可以，因为其身份的不同，门店的店总会有顾虑，这样有一个好处。便于总部收权和制度规范的下达。有时候也会期待负面的效果，门店敢怒不敢言，团队不和谐音就会出现，当酒店集团规模大了之后还会出现派别或者是非正式性组织。最后，是老板自己干，提升店总做副手，不断让其成长。其它部门如财务部门需要有高手掌控，HR部门需要擅长目标管理，培训与激励的人才与酒店市场营销人才。最好的方法是找一个CEO，老板全力支持，让最有经验和能力的CEO培养未来的老总，与CEO讲清楚，一到两年的时间，这样下面的人容易接受这样的一种说法。同时，把酒店总部与门店的关系梳理清楚，无论是授权还是收权
通过酒店总部建立规范标准，进行合理的收权和授权，让门店更多处于执行层面，业务可以有主导权，但是酒店总部需要按照规范来检查门店的关键业务节点。建立一套标准是需要一定的经验和时间的，有时候是需要各个门店配合才可以完成的，这样也容易落地执行。有时候拿来主义可能会造成水土不服的。所以，还是根据酒店总部的文化呀，战略呀，定位呀，发展目标呀，人才结构呀等方面做自己的标准。
主要是酒店总部要有自己的酒店文化，通过不断的宣贯，不断的传播，来统一核心团队成员的思想，不断提升其看问题的角度和格局。有一点彭老师提醒大家：企业文化不是“墙话”，是要不断的践行的，好的企业文化是要贯穿酒店经营过程始终的。在提升格局方面，从视角和问题出发，比如：门店需要总部审批一项工作，如果把审批工作的内容放到整个酒店集团各个门店不合适，只有自己门店合适的，一般而然，这样的审批就通不过的。所以，需要总部的老大指导下属工作方法，提升大家的格局也是一项有价值的工作。子强母弱只是酒店集团发展的一个阶段，随着酒店集团规模化的发展，一定会过度发展到母强子弱这个阶段，如何破解这样的一个难题或者如何有效的让门店也强起来，是需要经过一段时间的打磨，尤其是团队建设。
